Otras Teorias de la Administracion

ADMININISTRACION TOTAL DE CALIDAD

Objetivos:

La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse como una obligación de todos los empleados. La especialización en las compañías separaba la función de la calidad de otros sectores, tales como la planificación, el diseño, la producción y la distribución.

La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)

En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones de calidad y estadística aplicada, en especial los doctores W. Eduards Deming y Joseph M. Juran, introdujeron los principios de administración de la calidad en la industria japonesa. La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, asociación privada integrada por ingenieros e investigadores, sirvió de foro para la divulgación en gran escala de las técnicas estadísticas para el control de la calidad. En 1951, esa asociación estableció el Premio Deming, con la intención de mejorar la calidad de la industria japonesa. Muchas de las técnicas de administración elaboradas desde entonces constituyen los principios de la ACT que se están generalizando ahora en muchos paises.

El creciente interés en los métodos de administración japonesa también ha estado acompañado por la investigación en los Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir sus costos si mejoran la calidad.

Los partidarios de la calidad han señalado enormes costos encubiertos que sufren las empresas debido a los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los llamados "costos divergentes', figuran los de evaluación, inspección, reelaboración y garantía, como también el costo de reemplazar a los clientes lo que hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos estiman que los costos de fabricación podrían reducirse en más del 30% si se eliminaran los desechos y la reelaboración a que obligan los defectos de manufactura.

Características  de la Administración de la Calidad Total

  

• La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. 
•  Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. 
•  Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. 
• Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad. 
•  Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad. 
• Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
• Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.  

                     

REINGENIERIA 

Concepto:

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.

Caracteristicas

Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:
Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como él desea ser atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.

Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.

La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniería. A decir verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información.

La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso. 

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término:

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

 

JUST ON TIME

Es un conjunto integrado de actividades, diseñado para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.

El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lógica de que nada se producirá hasta cuando se necesite.

Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, o sea eliminación de actividades que no agreguen valor al cliente.

Filosofía Justo A Tiempo

La filosofía del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapié en poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofía se convierte en un medio poderoso para mejorar la producción.

Beneficios del JAT

• Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta

• Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos

• Reducción del 80-90 % en el tiempo de fabricación
• Reducción del 40-50 % en los costos por fallas
• Reducción del 8 -15 % en los costos de materiales comprados
• Reducción del 50-90 % en los inventarios

Reducción del 30-40 % en requerimientos de espacio

Motivación para Implementar el JAT

• Crisis competitiva
• Posibilidad de caída de participación en el mercado

Obstáculos para Iniciar el JAT

• Resistencia inicial de los empleados

es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar.

• Temor a lo desconocido

El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compañías.

• Renuncia de la administración a descartar técnicas operacionales probadas desde hace tiempo.

Conceptos Básicos de la Filosofía Justo a Tiempo

Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de producción y una filosofía administrativa. Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JAT:

• Eliminación de desperdicio
• Participación de los empleados en la toma de decisiones
• Participación de los proveedores
• Control total de la calidad

 Desperdicio

Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relación estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que más atención ha atraído. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas.

Recursos Mínimos Absolutos

• Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente
• Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas.
• Nada de existencia de seguridad
• Ningún tiempo de producción en exceso
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor

Valor Agregado: Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física al producto.

Eliminación del Desperdicio

Componentes importantes:

• Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril.
• Actitud de la empresa hacia la calidad ; hacerlo bien la primera vez.
• Participación de los empleados.
  

Participación de los Empleados

La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de producción. Un ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminología japonesa. Parte de la filosofía de que la persona que ejecuta cierta actividad es la más autorizada a la hora de emitir alguna opinión tendente a mejorar o eficientizar su labor.

Participación de los Proveedores

La participación de los proveedores indica una relación de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el número de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es también parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestión de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofía JIT. 

Elementos de la Filosofía Justo a Tiempo

• La Filosofía Justo a Tiempo como tal
• Calidad en la Fuente
• Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme)
• Operaciones Coincidentes (Tecnología de grupos)
• Tiempo Mínimo de Preparación
• Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas
  
  
  
  
  

GESTION DEL CONOCIMIENTO

la administración del conocimiento involucra dos aspectos relevantes. por una parte la idea deadministración indica de algún modo la organización, la planificación, la dirección y el control de procesos para conformar o disponer de ciertos objetivos. de otro lado, al hablar de conocimiento se pone de manifiesto que una organización, como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica en la que del exterior y del interior mismo, capta o percibe información, la reconoce, la organiza, la almacena, la analiza, la evalúa y emite una respuesta al exterior, basada en dicha información y englobada en el total de información almacenada procurando un resultado.

 la administración del conocimiento requiere de la existencia de los denominados gerentes del conocimiento. los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. el conocimiento no puede ser administrado eficientemente hasta que algún grupo en la empresa tenga clara la responsabilidad de hacer ese trabajo. dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.

 “las siguientes líneas comprenden una serie de objetivos y actividades que deberían cumplirse dentro del marco de la administración del conocimiento de una empresa:

 objetivos:

      ¨      formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,  adquisición y aplicación del conocimiento.

¨      implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.

       ¨      promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

     ¨      monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del  conocimiento.

 actividades:

       ¨      divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.

¨      asegurar la disponibilidad del conocimiento en aquellos sitios donde sea más útil para apoyar la toma de decisiones.

        ¨      facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)

        ¨      apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.

        ¨      asegurarse que el nuevo conocimiento se encuentre disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).

       ¨      asegurarse que toda persona, en la organización, conozca dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.

 las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. para que la administración del conocimiento tenga éxito se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí.  es decir se debe de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organización:

     ¨      estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose en sí mismos una fuente y deposito de conocimiento.

¨      administración de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo.

       ¨      procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.

       ¨      aplicación de tecnología: se deben tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con características multimedias, inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del conocimiento.

 es necesario recalcar que los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la administración del conocimiento. sin embargo pueden considerarse suficientes para llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la administración empresarial”. 

 las organizaciones deben incorporar tres prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento, estas son:

       ¨      mejorar continuamente procesos y productos.

¨      aprender a explotar el éxito.

¨      aprender a innovar.

 SISTEMA DE TRABAJO 5S

Las 5s es un programa de implementación en la forma de operación rutinaria que establece ambientes limpios, ordenados, agradables y seguros en el trabajo o casa. Este programa originario del Japón se ha extendido y ha sido adoptado por muchas empresas que han visto mejorada su gestión, mejorada la estancia en los puestos de trabajo, motivados a sus trabajadores, aumentado la seguridad y disminuido las condiciones de riesgo producto del orden imperante.

1. SEIRI		UTILIZACION
2. SEITON		ORDEN
3. SEISO		LIMPIEZA
4. SEIKETSU		SALUD
5. SHITSUKE		AUTODISCIPLINA

FASES DE LAS 5S

OBJETIVO Como puede verse claramente, el programa se denomina 5s por ser 5 expresiones japonesas que comienzan con “s”, teniendo cada una su particular relevancia. La primera S (SEIRI) se orienta al sentido de utilización de los artefactos que tenemos en nuestro lugar de trabajo, los cuales deben ser separados y agrupados en tres categorías: Lo que se utiliza. Lo que no utilizamos pero que podemos necesitar. Lo que no se utiliza y no necesitaremos. La segunda S (SEITON) se refiere al orden que debe existir en los lugares que habitualmente utilizamos, es decir, cada material, cada artefacto, cada herramienta debe tener una ubicación claramente identificada y que sea fácilmente reconocible para los demás. La Tercera S (SEISO) está orientada a la limpieza que debe imperar en el lugar de trabajo o vivienda manteniendo equipos de trabajo y previniendo la suciedad y desorden. La cuarta S (SEITKETSU) se refiere principalmente al sentido de salud que orienta sus fuerzas a mantener la higiene en todos los lugares que frecuentamos. La quinta S (SHITSUKE) busca establecer autodisciplina y convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados. En conjunto los puntos anteriormente indicados tienen como objetivo: - Mantener un ambiente de trabajo sano, limpio y agradable. - Obtener áreas más seguras. - Fortalecer el trabajo en equipo. - Mejorar ostensiblemente la gestión. - Orientar nuestros esfuerzos hacia la satisfacción del Cliente. - Motivar y mejorar la moral de los trabajadores. - Incentivar la Creatividad.

TEORIA DE LAS 7 S

mcKinsey definió un modelo analítico para conseguir una organización eficiente. Todas las “eses” son interdependientes, con lo que deberemos prestar atención a todas. También hay que considerar que la importancia de cada factor puede variar dependiendo de las circunstancias.

Que significan las 7 “s”

• SHARED VALUES: (Valores compartidos) Es el centro de todas las demás “eses”. Indica la importancia de construir conjuntamente en la misma dirección.
• STRATEGY: (Estrategia) Busca conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo frente a los competidores mediante la potenciación de las capacidades propias de la empresa.
• STRUCTURE: (Estructura) Sistema de organización de la empresa de forma que se coordinen las funciones: divisional, matricial, centralizada, matricial, holding…
• SYSTEMS: (Sistemas) Procesos, procedimientos, herramientas de gestión como la presupuestación o el cuadro de mando integral o el sistema de gestión por competencias, que ayudan a gestionar la empresa.
• STAFF: (Personal) Tipo, formación, así como el número de personas que existen en la organización.
• STYLE: (Estilo) Cultura organizativa, valores acogidos por la organización…
• SKILLS: (Habilidades) Competencias, habilidades directivas de la organización.

TEORÍA DE RESTRICCIONES

La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:

• La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
• La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.

Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:

• Paradigmas.
• Políticas.
• Procedimientos.

La Empresa como sistema
- La Empresa se compone de partes que interactúan entre ellas.
- Las partes son departamentos, áreas, unidades, etc.
- Esas partes tienen recursos y realizan gastos.
- Cada parte buscará su máxima eficiencia para asegurar el mejor desempeño del 
conjunto

Teoría X

1) La gente tiene una aversión al trabajo.
2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecerían pasivas frente a las necesidades de la organización, e incluso se resistirán a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea de la administración. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrás de esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, pero muy difundidas como:

El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido.

Carece de ambición: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.

Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización.

Es incrédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.

Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad.

Según Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teoría X:

Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, exigencias de beneficios económicos, etc. Según Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organización.

Teoría Y

1) El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
2) El común de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3) El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales.
4) La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte.
5) La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio

Por otro lado vemos a la teoría Z que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

Strauss y Sayles. Autores de la teoría Z: Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y:

1- Descentralización y delegación Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucren en actividades, así satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealización.

2- Ampliación del cargo mayor significación del trabajo. La reorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican mas actividades, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad en la organización, a demás de satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

3- Participación y administración consultiva. . La participación en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organización. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

4- Auto-evaluación del desempeño. Algunos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto en línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalúen su desempeño frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con esto la persona se ve mas animado en adquirir mayor responsabilidad en la planeación y contribuye a los objetivos de la organización, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealización.

Teoría Z

1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.

Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.

Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.